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阿里巴巴企业文化以及马云对企业使命、愿景、价值观全面解读

2019-04-13 发布:

  我们可以走进阿里巴巴这样的企业去考察,由阿里的高管亲自分享交流阿里巴巴的企业文化、以及人才培养等课题。

  阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。比如,淘宝的所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

  阿里认为,价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

  阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如,当严重违规的人员被开除之后,阿里一般的做法是,在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。

  每年的5月10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼。事实上,5月10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是,2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

  阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有的是当年创业艰辛的,有的是努力工作的。除了讲述之外,阿里还会将自己员工的故事拍成视频,给其他员工做激励。

  经过多年以后,你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业,在教育学上称之为使命。你要想做战略,离开了这些问题,一切都是空的。所以第一天,你要把战略的基础理一理。人要活的长,活健康了,活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

  如果你没有准备好,给你10万、5万、1万个员工,你是非常不快乐的。但可能2个人你会非常快乐。所以做战略,第一个问题,先想明白:你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织,他要能生存下来,一定是有一个坚强的使命。

  我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司,一个是GE(通用电气),一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候,那时候爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡,大概只能亮两分钟、三分钟,灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来,从老板到员工,到管传达室的,都希望这两分钟的亮,能做到二十分钟。招进来的人,都是认同这个事情。GE到今天为止,一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

  迪士尼的使命是,makethe world happy,让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人,悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影,所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命,你招聘的角度是完全不一样的,你建的组织是完全不一样。

  我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚,很多人是为老板打工,基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工,那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工,我也一样。我在公司五年、十五年,所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

  你的使命很庸俗,你招不到好的人。很高大,那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候,无论创始人讲的多好,我比较关心的是,他身边的人,到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是你真正相信,才会有人也相信。你老板不相信,那你下面基本上就会垮掉了。

  使命,在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的,平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的,是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨,你的馄饨就是让吃过的人都高兴,你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的,没有一种变态的执着和热爱,我们叫超常态,没有这种东西,你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

  第二是愿景。你跟员工讲我们的使命是什么,这个东西怎么不错,大家就会觉得,反正你就说呗。接下来大家关心的是,这个公司会发展成怎么样子呢?我有什么好处呢?不听愿景加入你们公司的人,尽量少招聘。如果他没问,老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢?他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

  使命可能听听觉得是空头支票,但是愿景,是要有阶段性的,五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了,这不是愿景,这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题,二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划,这叫愿景。

  如果你说,我有一个伟大的使命,但是愿景是往另一边走的,那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景,那员工不会记住;你讲的多了,那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑,错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起,会像化学反应一样,激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了,觉得做这件东西有意义,才会努力做下去。

  千万不要听人讲那些空对空的战略,每一家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观,这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了,照样做了一个出来,那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。

  阿里刚成立的时候,我们提出的愿景也蛮奇怪的,我们说这家企业要活80年,这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景,愿景不能太多。

  我那时候觉得,人生就活80年差不多了,朦朦胧胧觉得企业如人。但后来,我们提出了活102年,我们99年成立,活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了,都说要百年企业,你要真正做到目标明确。

  我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一,当然为这个东西我们辩论了很多,我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干,今天我们从各方面来看确实做到了。

  你没有明确的使命、愿景,今天张三来,你跟着张三去了,明天李四来,跟着李四去。而且你还找了非常好的理由,我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择,阿里在前面十年很痛苦,有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案,跑进去说服一个老板,拿两百万帮他做,然后吃回扣,你完全可以。你是这样呢,还是像原来那样做一个交易平台,点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

  我们说,如果做的不是我们要的,不是开心的,那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理,如果我做的事情不是我开心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能坚持那么久。

  第三是价值观。我们招进来这帮人,你问,我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章,我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么?是我们前进路上的操作方法,是创始人们、是第一波人制定的。

  价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。不考核这价值观没用。文化,是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。

  我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好,价值观不行,是不能被晋升的。你热爱同学,热爱你的公司,你因为帮助别人,自己业绩没有完成,那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

  告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思,教堂是一个灵魂的东西,那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂,坐在那听,我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

  你们以后公司要建立很多制度,制度为重还是文化为重,大家想明白这个道理。公司内部是制度重要,还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法,读了宪章,知道不许杀人,看了法律说不许杀人,才不杀人的。你从爸爸妈妈那里,平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

  你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好,你的制度可以少很多,因为大家知道这东西不用讲,大家肯定不会犯。

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